Processos Gerenciais - UNIP: março 2015

Campus Jundiaí

Curso: PROCESSOS GERENCIAIS

Disciplina: Gerenciamento de Serviços

Prof. Me. Adm. Givaldo Guilherme

Site: www.g2mc.com.br

E-mail: guilherme@g2mix.com.br

Contato: (19) 98297 8888

Jundiaí, 2015

CURSO: SUPERIOR DE TECNOLOGIA PROCESSOS GERENCIAIS

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS

Prof. Me. Adm. Givaldo Guilherme

www.g2mc.com.br

Carga Horária Semanal: 3 horas Carga Horária Semestral: 60 horas Objetivos Utilizar modelos de gestão e desenvolvimento voltados para o segmento de prestação de serviços em empresas de pequeno e médio porte.

Ementas Gestão dos recursos tecnológicos, humanos e financeiros em prestação de serviços, marketing de serviços e fidelização de clientes. Planejamento, organização e controle no gerenciamento dos sistemas da qualidade, promoção, vendas e pós-vendas, negociações, desenvolvimento da cadeia de suprimentos, distribuição e logística.

Conteúdo Programático

1. Conceitos e fundamentos dos modelos de gestão/prestação de serviços.

2. Planejamento, organização e controle. • Recursos; • Políticas Empresariais.

3. Marketing de Serviços: • Promoção, vendas e pós-vendas de serviços; • Desenvolvimento da cadeia de suprimentos; • Distribuição e logística; • Fidelização da carteira de clientes.

4. Indicadores da qualidade. Estratégias de Ensino O curso contará com equilíbrio teórico – prático por meio de exposições e discussão de casos práticos, utilizando: • Aulas expositivas • Aulas reflexivas com análise de casos • Dinâmica de grupos • Seminários • Vídeos • Debates Será sempre indicada à bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional.

A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e para todos os pontos deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos. Estratégias de Avaliação Duas provas teóricas / práticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM, sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM.

Bibliografia Básica (títulos, periódicos, etc.) GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. HOFFMAN, K Douglas. Princípios de marketing de serviços – conceitos. São Paulo: Cetange, 2009. SARQUIS, Alessio Bessa. Estratégias de marketing para serviços. São Paulo: Atlas, 2009. Bibliografia Complementar (títulos, periódicos, etc.) KUAZAQUI, Edmir; TNAKA, Luiz Carlos Takeshi. Marketing e gestão estratégica para serviços. Rio de Janeiro: Thomson Pioneira, 2007. MOREIRA, Júlio Cesar Tavares. Serviços de marketing. São Paulo: Saraiva 2008.

Material exclusivo extraído do conteúdo virtual UNIP.

MÓDULO 1

RESUMO

Os diversos setores de serviços constituem, certamente, a parte da economia das nações que mais se desenvolve atualmente no mundo. Na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito diversificado, incluindo uma ampla gama de atividades diferentes, variando desde empreendimentos gigantescos que operam a nível global até pequenas empresas que atendem a uma única cidade ou bairro. A classificação dos serviços se caracteriza pelo agrupamento por ramo de atividades, variando o grau de tangibilidade e intangibilidade, destinatário direto dos processos de serviço, tempo e lugar da entrega do serviço e o grau de personalização e padronização.

Conceito de serviço e suas características

Os diversos setores de serviços constituem, certamente, a parte da economia das nações que mais se desenvolve atualmente no mundo, atuando em segmentos tradicionais, como segurança e limpeza, e em segmentos que cresceram recentemente, como turismo, envolvendo empresas aéreas, de receptivo, hotéis e estruturas de lazer, desenvolvimento de softwares, corretoras de títulos e valores mobiliários, serviços bancários, assistência médica e outros. Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 5), os serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil, onde respondem por 56,7% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo. Em 2000, 64% da riqueza mundial foram gerados pelas instituições financeiras operadoras de telefonia, provedores de Internet e todas as formas de comércio, entre outras atividades que fazem parte da categoria de serviços. O setor responde pela maior parte de crescimento dos novos empregos – no Brasil, são mais de 34 milhões de pessoas empregadas. Na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito diversificado, incluindo uma ampla gama de atividades diferentes, variando desde empreendimentos gigantescos que operam a nível global até pequenas empresas que atendem a uma única cidade ou bairro.

O porte das empresas de serviços varia desde grandes corporações internacionais como companhias aéreas, bancos, seguradoras, empresas de telecomunicações, cadeias de hotéis, transportadoras, fast food, entretenimento, até pequenas empresas de propriedade e administração local, que incluem restaurantes, lavandeiras, táxis, médicos, dentistas e variados serviços específicos. Existe também uma fração de serviços oculta em muitas grandes corporações que são classificadas pelas estatísticas governamentais como atividade industrial, agricultura e extração de recursos naturais. Os governos e organizações sem fins lucrativos também estão no ramo da prestação de serviços. Variando muito de um país para o outro, em função de tradição e dos valores políticos.

Em muitos países, universidades, creches, hospitais e museus são de propriedade pública ou operam em uma base não lucrativa, mas também existem versões lucrativas de cada um desses tipos de instituição.

Por essa razão, é importante o estudo e a compreensão sobre os conceitos de serviços, no qual se observa a interação entre clientes e fornecedores, as características e a natureza dos serviços enfatizando que são intangíveis – ou seja, são apenas percebidos pelos clientes, pois não podem ser tocados por eles – baseados em atividades e, muitas vezes, produzidos e consumidos simultaneamente, tendo os clientes como participantes do processo de produção dos serviços.

A classificação dos serviços se caracteriza pelo agrupamento por ramo de atividades, variando o grau de tangibilidade e intangibilidade, destinatário direto dos processos de serviço, tempo e lugar da entrega do serviço e o grau de personalização e padronização. Nas categorias de processos de serviços, pode-se observar o envolvimento com pessoas, bens, estímulos mentais e informações.

Conceitos de Serviços

O termo serviço possuiu diversos conceitos e significados, dependendo da situação, perspectiva o objeto de cada autor. Para Clark e Johnston (2002, p. 65), o conceito de serviços na perspectiva organizacional é “o modo como à organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores”, ou seja, é a proposição do negócios. Na perspectiva do cliente é “o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da organização (CLARK; JOHNSTON, 2002, P.65)”. Note que os diversos conceitos induzem para que as empresas devam reforçar o relacionamento interagindo mais com seus clientes e fornecedores, sempre com foco na eficiência e eficácia de seus serviços, proporcionando benefícios e satisfação.

Para Gronroos (1995), na maioria dos serviços, podem ser identificadas quatro características básicas: Serviços são intangíveis – serviço é intangível, não e possível tocar numa limpeza, num atendimento médico. Um serviço é normalmente percebido de maneira subjetiva, descrito muitas vezes pelos clientes, como confiança, tato e segurança.

Serviços são atividades ou uma série de atividades – as atividades são produzidas e, por essa razão não são coisas, produtos ou bens. As peças de teatro e os filmes são produzidos para entretenimento, gerando uma satisfação pessoal.

Serviço é produzido e consumido simultaneamente – o serviço de vigilância ocorre quando um vigia ou alguém monitora uma área física ou uma pessoa. Assim, o serviço começa a ser prestado quando o monitoramento inicia-se e é concluído ao final dele. Como é possível a perceber, a prestação de cada serviço é produzida mo momento em que é consumida. Por isso não é possível manter serviços em estoque.

O cliente participa do processo de produção – o cliente não é apenas um receptor dos serviços, ele efetivamente participa como um recurso do processo de produção. O serviço prestado pela cabeleireira inicia-se com o pedido da cliente: o estilo a ser cortado, se vai pintar ou não o cabelo. O mesmo acontece na maioria dos serviços, havendo ainda a avaliação de cada detalhe durante o desenvolvimento do mesmo.

MÓDULO 2

RESUMO

Podemos admitir que a distinção entre produtos e serviços nem sempre é perfeitamente clara. Na verdade, é difícil, se não impossível, fornecer um exemplo de um produto puro ou de um serviço puro. Um produto puro implicaria que os benefícios recebidos pelo cliente não contivessem elementos fornecidos por serviço. Da mesma forma, um serviço puro não conteria bens tangíveis. Na verdade, muitos serviços contêm pelo menos alguns elementos de produtos tangíveis, como o cardápio de um restaurante, o extrato bancário ou a política de uma companhia de seguros. Além disso, a maioria dos produtos inclui pelo menos o serviço de entrega. Por exemplo, o sal de cozinha é entregue à mercearia; ao vendê-lo, ela pode oferecer métodos inovadores de faturamento que a diferenciem das concorrentes. As principais características de diferenciação entre produtos e serviços são Intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Hoje em dia, os serviços tem muita importância no cenário econômico, principalmente quanto trata da relação com os clientes, por isso é necessário cada vez mais ter serviços adequados e de qualidade.

Características de produtos versus características de serviços

Produto, segundo Urdan e Urdan (2006), é um objeto concreto que satisfaz as necessidades e desejos dos consumidores. Para Hoffman e Bateson (2003, p.20), as diferenças específicas entre bem e serviço estão baseados em quatro características:

Intangibilidade – Os serviços são desempenhos, ações e esforços. Como resultado, eles não podem ser vistos, sentidos, degustados ou tocados da mesma forma que os bens tangíveis.

Inseparabilidade – refere-se à conexão física de quem está promovendo os serviços, com o serviço prestado, o envolvimento do cliente no processo de produção do serviço, e o envolvimento de outros fornecedores.

Ao contratar uma empresa para lavagem de vidros, por exemplo, é necessário que um fornecedor de serviços realize o trabalho. Da mesma forma, se uma pessoa tiver necessidade de fazer uma prótese dentária exigirá a presença do dentista para a colocação da prótese e do protético para a confecção.

Heterogeneidade – características peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência de uma transação de serviço para a seguinte. Uma das diferenças mais frequentes entre bens e serviços é a falta de capacidade para controlar a qualidade de serviço antes que ele chegue ao cliente. Por exemplo, se em uma pizzaria alguma coisa sair errada, como a pizza vir queimada, com menos recheio ou, para complicar mais, o cliente ser pessimamente atendido pelo garçom, o proprietário do estabelecimento não pode simplesmente pedir que o cliente sais da pizzaria e entre novamente começando tudo outra vez.

Perecibilidade – refere-se ao fato que serviços não podem ser estocados. Ao contrário de bens, que podem ser armazenados e vendidos depois, os serviços que não são vendidos quando disponível deixam de existir. Cabines, em navios de turismo, não vendidas no inverno, por exemplo, não podem ser somadas e guardadas para serem vendidas no verão, quando a procura é muito grande e a ocupação é quase 100%. Qualidade em serviços Pelo que se pode observar nas tendências da moderna gerência, o cliente é o foco de todo o esforço de uma organização; não é para menos, dele depende a sobrevivência da instituição, nele a mesma buscará motivação para satisfazê-lo da melhor forma. É justamente essa melhor forma que chamamos de qualidade.

Se a instituição que presta serviço ao público, não atentar para as variáveis que determinam a preferência deste, dificilmente sairá da estagnação ou permanecerá por muito tempo no mercado, pois pior que um cliente mal atendido é um concorrente que sabe disso e faz uso. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer organização deve está presente, numa prestadora de serviço ela deve ser visceral. Atender bem ao cliente é garantia de lucratividade, novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficiência, profissionalismo e sobre tudo respeito ao consumidor. Imagine agora o inverso de cada um desses aspectos. Parece absurdo, mas ainda existem empresas que andam na contramão da qualidade, subestimam e desmerecem sua clientela. Ë é justamente nesse aspecto que percebemos a arena que se tornou o mercado, principalmente no que tange a conquista de clientes através da qualidade, pois no final dessa disputa identificamos seus três participantes: uma empresa anacrônica eliminada, um concorrente aniquilador de empresas desse tipo e um cliente sensivelmente agradecido.

DEFINIÇÃO

Seguramente já nos defrontamos com inúmeras definições de qualidade. Em síntese todas convergem para a valorização do cliente, através de sua satisfação com o produto ou serviço que utilizar e que estes para isso devam constituísse de todas as características desejáveis por esse cliente, características essas por sua vez, capazes de serem instituídas pela empresa.

Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferença, conquistar o cliente, garantir lucros e permanência no mercado. De tal sorte a qualidade da maneira como a conhecemos aliada aos serviços constitui-se numa ferramenta capaz de realmente fazer a empresa se destacar em seu mercado de atuação.

Segundo Phillip Kotler, assim define-se serviços: Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não está vinculada a um produto físico. (KOTLER. 1998. p.412).

A qualidade em serviços segundo Luiz Henrique Corrêa e Irineu Goianésia, pode ser definida da seguinte forma: Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado. (CORRÊA& GIANESI. 1994).

Dimensões e desdobramento da qualidade O controle da qualidade tem sido implementado em diversas organizações brasileiras para ajudar na busca da qualidade de produtos, serviços e processos já existentes. Entretanto, para que o conceito de TQC seja integralmente 5 operacionalizado é necessário introduzir o controle da qualidade no processo desde uma etapa de Planejamento da Qualidade, envolvendo o desenvolvimento tanto de produtos e serviços como da organização de forma geral. Somente deste modo à empresa poderá conquistar um patamar de Garantia de Qualidade de todos os seus produtos e serviços.

O TQC significa “Total Quality Control” é um sistema de gestão, que compreende três fatores: Condução de Controle de Qualidade Participação Global Condução do Controle da Qualidade de forma integrada satisfazendo o cliente. Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano], acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social]. Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Quality Control - TQC].

TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:

1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.

2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio da qualidade.

3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pelo mais alta prioridade.

4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.

8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]

9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]

10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazos, metais anuais, etc.] Segundo Campos (1992), a garantia da qualidade é obtida através do planejamento da qualidade e de controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa.

O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir os interesses e necessidades do consumidor. No entanto, há uma dificuldade em traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como: café gostoso, ambiente agradável, serviço cortês, etc., Neste sentido, a metodologia QFD possui a característica de captar estas necessidades, expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da organização, de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do processo. O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da qualidade, no entanto esta visão é um tanto restrita.

]O QFD apesar de trazer uma considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado, é acima de tudo uma ferramenta de planejamento. E é este o enfoque que o presente trabalho pretende abordar: a utilização do QFD como uma ferramenta de Planejamento da Qualidade.

O QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade) é uma das ferramentas da qualidade que foi criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e que tem como objetivo principal permitir que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades do cliente em seus projetos de melhoria.

A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983 o método chega aos EUA sendo amplamente divulgado a partir dos anos 80. As pioneiras americanas a adotar o método foram a Ford e a Xerox. Podemos dizer que o QFD é uma ferramenta que possibilita “ouvir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise de suas necessidades que são transformadas em requisitos para a melhoria do produto na forma de especificações técnicas do mesmo.

Na prática, o QFD corresponde a quatro matrizes onde é feito o planejamento do produto e que costuma ser chamada genericamente de “casa da qualidade”.

A partir dos requisitos dos consumidores, que podem ser captados através de pesquisas, reclamações, etc., que geralmente são coletados na forma de ideias vagas ou conceitos generalizados.

A equipe de projeto traduz estas ideias ou conceitos em requisitos de projeto que podem ser mensuráveis e, portanto, transformados em características efetivas do produto (conceitos). A técnica original desenvolvida por Akao sofreu algumas adaptações ao longo do tempo, havendo, portanto, algumas variações da matriz QFD, a saber: “QFD das Quatro Fases”, foi criada por Macabe, Don Clausing e pela American Supplier Institute (EUA); “QFD – Estendido”, criado por Don Clausing a partir da versão anterior; “QFD das Quatro Ênfases”, criado por Akao e Mizuno a partir da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers); “A Matriz das Matrizes”, criada por Bob King, é uma extensão da versão anterior. Veja abaixo um modelo da matriz QFD original: 9

MÓDULO 3

RESUMO

O QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia, produção, marketing, vendas e distribuição.

Para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço foi criada uma ferramenta denominada SERVQUAL que tem como base cinco critérios: confiabilidade; responsabilidade; segurança; empatia e tangibilidade.

CONCEITO DE QFD E RESULTADOS O desdobramento da função qualidade como um desdobramento, passo a passo, em funções ou operações que determinam a qualidade, sistematicamente com procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subjetivos.

A metodologia é uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade, desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características, começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo.

Assim, a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos. Para Eureka (1992), o QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia, produção, marketing, vendas e distribuição.

Modelos conceituais de avaliação da qualidade em serviços

Com o passar do tempo estudiosos na área de Marketing foram identificando as principais dimensões utilizadas pelos clientes para julgar a qualidade dos serviços prestados. Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Parasuramam et al. (1998), no qual os autores criaram um instrumento para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço, denominado SERVQUAL, os autores baseiam-se em uma lista de cinco critérios, quais sejam:

f) confiabilidade: capacidade de prestar o serviço de forma confiável precisa e consistente;

g) responsabilidade: a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes;

h) segurança: conhecimento (competência) dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;

i) empatia: cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao cliente, facilidade de contato (acesso) e comunicação; j) tangibilidade: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.

O modelo permite a mensuração da qualidade do serviço por meio da aplicação de uma escala adequada a um grupo de atributos pertinentes ao serviço pesquisado, que foi desenvolvida por Parasuraman et. al. (1988), e denominada por esses autores de escala SERVQUAL.

A escala é baseada em cinco 3 dimensões: confiabilidade, sensibilidade, segurança, empatia e tangibilidade, como já tratado acima e contém 22 atributos, conforme demonstra o quadro 1: Quadro 1. Atributos do instrumento SERVQUAL

CONFIABILIDADE

1. Fornecer serviços conforme prometido.

2. Presteza ao lidar com problemas de serviço de clientes.

3. Executar serviços sem erros desde a primeira vez.

4. Fornecer serviços no tempo prometido.

5. Manter registros das transações sem erros.

SENSIBILIDADE

6. Manter os clientes informados a respeito de quando os serviços serão realizados.

7. Presteza na prestação de serviços.

8. Vontade de ajudar o cliente.

9. Presteza quanto às solicitações do cliente.

SEGURANÇA

10. Empregados que inspirem confiança aos clientes.

11. Fazer os clientes se seguirem seguros em suas transações.

12. Empregados corteses.

13. Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos clientes

. EMPATIA

14. Fornecer atendimento individualizado ao cliente.

15. Empregados que lidam com os clientes de uma maneira atenciosa.

16. Considerar os interesses dos clientes em primeiro lugar.

17. Empregados que compreendem as necessidades dos clientes.

18. Horários de atendimento convenientes.

TANGIBILIDADE

19. Equipamentos modernos.

20. Ambiente visual agradável.

21. Empregados com aparência profissional.

22. Materiais associados com o serviço visualmente agradáveis. Fonte: PARASURAMAN et al. (1994)

Por outro lado, Gianesi&Corrêa (1996) comentam que os atributos propostos são excessivamente abrangentes para ajudar os responsáveis pela gestão das operações de serviços a tomarem decisões que tornem o serviço (resultado e processo) mais competitivo aos olhos dos consumidores. O critério segurança

MÓDULO 4

RESUMO

O Processo de Satisfação de Clientes foi desenvolvido e aprimorado ao longo do tempo com o objetivo de possibilitar a implantação de um processo sistemático para aferição da satisfação de seus clientes frente aos diversos atributos envolvidos no relacionamento com sua empresa, ao mesmo tempo em que estabelece a importância relativa desses atributos na composição da satisfação geral.

Além de produzir medidas quantitativas de satisfação que podem ser utilizadas como indicadores de qualidade. O processo de Satisfação de Clientes é uma ferramenta que pode ser aplicada uniformemente por todas as Unidades de Negócios da companhia.

O Processo de Satisfação de Clientes é uma ferramenta que pode ser aplicada uniformemente por todas as Unidades de Negócios da companhia, para identificar as necessidades dos clientes e medir o seu grau de satisfação com o atendimento dessas necessidades pela empresa.

O Processo de Satisfação de Clientes é composto das seguintes fases: Identificar os Clientes Vitais Ouvir os Clientes (Necessidades e Expectativas) Selecionar as Necessidades Críticas Avaliar o Grau de Satisfação Plano de Ação Fase 1: Identificar os Clientes Vitais Para identificar os Clientes Vitais, deve-se estabelecer critérios de priorização que podem ser, por exemplo: Volume de Compras Potencial de Compras do Cliente Regularidade de

Compras Deve-se também atribuir pesos de importância relativa para cada um dos critérios de priorização. Por exemplo: peso 1 para o critério, ou, os critérios, considerados relativamente menos importantes; peso 2 para aquele ou aqueles considerados importantes e peso 3 para os mais importantes. A escala de pesos visa, portanto, distinguir, dentre os critérios, qual ou quais deles são mais importantes do que os outros. O passo seguinte é estabelecer a correlação de cada Cliente com os critérios de priorização. A escala de correlação pode ser:

MÓDULO 5

RESUMO

O marketing de serviços é o conjunto de atividades que analisam, planejam implementam e controlam medidas objetivadas a servir a demanda por serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos clientes e /ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade. Assim, o marketing de serviços tem características diferenciadas do marketing feito para produtos. Sua ênfase se faz no prestador do serviço, com profissionais satisfeitos, bem treinados e produtivos; e no cliente, que pelo desempenho de alta qualidade dos serviços, ficam satisfeitos e se tornam leais e voltam a procurar aquele profissional. "A chave é superar as expectativas dos clientes quanto á qualidade do serviço. ... Conservar os clientes é a melhor medida de qualidade”.

Pré- fabricação •

Verificação as necessidades e desejos dos clientes, através de pesquisas de mercado e estudos de tendências;

• Desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os insumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução num prazo adequado.

• Instigar a demanda através do mix tradicional de comunicação e marketing - como se trata de oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo) é necessário o apoio de imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si.

• Propagar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a reputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade e procedência. b. Comercialização A decisão de compra parece com uma aposta: o cliente só pode imaginar o serviço, pois este só será executado depois que a compra for efetivada. c. Fabricação e consumo

• A fabricação e o consumo ocorrem ao mesmo tempo e são inseparáveis.

• A experimentação e exposição dos benefícios só são possíveis durante o consumo o após a comercialização;

• Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - havendo interação com o cliente deve-se tomar por base sua percepção da qualidade do serviço, sua satisfação com a atitude e a aparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horários de atendimento etc. d. Pós-venda As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência técnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras: Através de células próprias de serviços como assistências técnicas da empresa.

O lucro com esses serviços adicionais em alguns casos chegam a ser maiores do que com o negócio principal.

• credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar rapidez pela maior proximidade com o consumidor; • credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo vários clientes;

• transferência para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em termos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente no setor de informática). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis.

Não querem pagar por serviços secundários embutidos no preço mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar. No entanto, quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser considerada, especialmente no que se refere aos serviços, como o momento da racionalização das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços.

A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informado e presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pósvenda, obedecendo às seguintes etapas:

• averiguar o grau de satisfação do cliente;

• pesquisar sua opinião sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acertos; • pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação;

• demonstrar a intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço;

• afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor. Assim é possível não apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assim a sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço fazendo por meio dele o melhor marketing que existe. Os canais de comunicação e distribuição As aglomerações urbanas exigem especial atenção na escolha da localização mais adequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporte ao atendimento aos clientes (pontos de radio táxi, ambulâncias e reboques, assistência técnica).

O desejo de comodidade e a premência do tempo tornam necessária a prestação de serviços em regime ininterrupto em muitas atividades. Para tanto é preciso haver uma boa organização dos canais de comunicação e distribuição, mantendo-se constância e adequação na linguagem empregada e no conjunto de serviços oferecidos, de modo a eliminar quaisquer dúvidas acerca da competência gerencial e operacional da organização, quando os contatos são feitos por canais diferentes

. Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermédio de uma loja franqueada ou pelo correio (catálogo de produtos), o cliente deve perceber que está tratando com uma só empresa que corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bom serviço. A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas foram não apenas atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de qualidade, o que significa um conjunto de elementos que varia conforme a ocasião, o tipo do serviço e os próprios clientes, levando-se em consideração os custos associados.

Desenvolvendo a percepção dos consumidores É possível desenvolver a percepção dos consumidores trabalhando em três áreas: pessoas, preço e material de comunicação. Pessoas Este é um dos pilares de sustentação das empresas de serviço, uma vez que a realização do serviço (que é o que o cliente compra) está intrinsecamente ligada às pessoas - não só à forma com que elas executam seu trabalho (know-how), mas também à forma com que se apresentam, comunicam e interagem com o consumidor.

A presença, a aparência e o comportamento dos demais clientes também influenciam a percepção do resultado. Todos esses fatores somados delineiam a imagem que o cliente vai formar da empresa prestadora de serviços. Alguns aspectos merecem ser ressaltados:

• Todos os colaboradores devem ter aparência impecável; assim o cliente, por associação, terá a imagem de que o serviço também será impecável;

• O número de colaboradores deve ser adequado à procura, assim o consumidor não terá a impressão de que há descaso ou de que a empresa está ociosa, o que pode sugerir

• incompetência ou preço injustamente alto;

• Deve-se dar toda a atenção ao cliente, pois somente assim ele ficará satisfeito com a empresa. Preço Este é outro elemento do composto de marketing, crucial para construir a imagem da empresa na mente do consumidor. Preços altos geralmente são associados a qualidade superior, e preços baixos, a serviços de qualidade inferior.

Apesar dessa associação, os preços também podem causar impressão favorável à empresa se forem adequados ao público-alvo e se levarem em conta a relação custo versus benefício.

Assim, independentemente do valor real do serviço, o cliente terá a sensação de estar comprando algo que vale a pena. Comunicação O material de comunicação é outro instrumento a ser utilizado para moldar a personalidade da empresa.

O local onde ela expõe a sua marca e o modo como realiza essa exposição ajudam a definir os seus contornos perante a clientela. Entre os instrumentos promocionais ao alcance das empresas, cabe citar:

• Propaganda. Pode-se fazer propaganda através de vários meios: televisão, veículo de massa; revista, mídia mais seletiva e duradoura; jornal, mídia diária; rádio; outdoor; e outras mídias menos convencionais. Os anúncios podem lançar mão de testes, pesquisas e testemunhos, ganhando com isso maior credibilidade.

• Promoção, de venda. É toda ação que impulsiona a venda. Existem promoções diretas e indiretas. As promoções diretas geram resultados imediatos e de fácil medição - por exemplo: descontos, "pague-um-leve-dois", amostras, demonstrações, cupons, concursos e degustação. As promoções indiretas visam sobretudo a imagem e normalmente apresentam resultados menos imediatos, como é o caso de patrocínios e feiras.

• Site na internet. Esta é uma mídia globalizada que tem múltiplos usos: propaganda institucional, propaganda de serviços, contato com consumidor, promoção etc. Por ser relativamente recente, ainda não é utilizada em todo o seu potencial.

• Personagens/símbolos. É uma forma de a empresa ganhar personalidade, quer "pegando carona" na credibilidade de personalidades, artistas ou atletas famosos, quer se fazendo representar por símbolos, como fez a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) com o seu "papa-léguas", símbolo da rapidez do seu serviço Sedex. Gerenciamento da Qualidade em Serviços A qualidade dos serviços está na soma dos detalhes, ou seja, a relação entre fornecedor e consumidor está em muitos pontos individualizados de contato, isso torna um serviço muito diferente de um produto, especialmente ao que se refere à garantia de qualidade. Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas em muitos pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal "produção" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse "produto".

O colaborador da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torná-la tangível. Quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas, instalações ou equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade do serviço. Do ponto de vista administrativo, esses muitos os fundamentos do serviço.

O momento de contato entre cliente e colaborador é a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente. A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo, os quais estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos "momentos críticos" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o serviço.

Tão logo se saiba quais são esses "momentos críticos", o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. Convém lembrar que nem todos os "momentos críticos" envolvem interação direta de colaboradores e clientes.

Quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, esse é também um "momento crítico", pois gera uma impressão. Entrar num estacionamento, caminhar num saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa máquina, tudo isso cria uma impressão do serviço. O somatório de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes, havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviço. Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis" que causam uma impressão de qualidade - torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade.

Os administradores não podem estar presentes em todos os "momentos críticos" para ter certeza de que os funcionários agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos. Não obstante, também no caso de autosserviço existe o "momento crítico", quando o cliente interage com os caixas eletrônicos, por exemplo, em várias etapas até conseguir seus objetivos, os serviços.

Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento crítico", na medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos críticos" serão negativos.

Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos críticos" serão brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem do serviço. Talvez esta seja uma situação assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" é que estão no controle da situação! O ciclo do serviço O ciclo de serviço é uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, à medida que experimenta o serviço que lhe é prestado.

Essa é a configuração natural e inconsciente que está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o enfoque técnico a que o prestador do serviço está habituado. Este geralmente concebe o processo em termos de departamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o serviço seja prestado.

Já o cliente está interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar para guardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeição"; "quero consertar meu carro". Nas empresas de prestação de serviços, frequentemente o cliente tem de percorrer uma verdadeira via devido à maneira pela qual elas estão organizadas. Por exemplo, ele vai a uma oficina consertar o carro e lá o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanhá-lo, descobre que precisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali não há ninguém que possa informá-lo sobre o defeito apresentado.

Quando ele discorda do preço que está sendo cobrado, o caixa lhe diz: "Sou apenas o caixa. “Fale com o gerente de serviços". O cliente pergunta: "Onde está o gerente de serviços?" Alguém lhe responde: "Ele já foi embora. Volte amanhã". O cliente pode pedir para falar com o mecânico que trabalhou no carro e descobrir que ele não tem permissão para sair da oficina para falar com os clientes.

A figura 1 ilustra o ciclo de serviço. Os "momentos críticos" são aqueles em que o cliente travou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impressão da qualidade do serviço. Para o cliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contínua de eventos, ou seja, trata-se de um único processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos da organização.

No entanto, os prestadores de serviço nem sempre veem o processo como um fluxo único de experiências interligadas, e sim como uma série de tarefas e responsabilidades individuais. Às vezes o cliente é a única pessoa que vê todo o quadro.

MÓDULO 6

RESUMO

A qualidade em serviços tem como base tem importantes itens, como: a credibilidade, a reparação e a interatividade. Além desses itens a empresa deve se preocupar muito com a percepção do cliente em relação à qualidade Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor

Rotatividade Fundamentos da qualidade em serviços A qualidade em serviços requer:

• Comprometimento das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);

• Uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante); • Um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);

• O uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva). Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três elementos básicos:

• Credibilidade - fazer certo de primeira;

• Reparação - fazer tudo certo na segunda chance;

• Interatividade - gerenciar e superar expectativas. Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da percepção da qualidade:

• Credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão, buscando o "erro zero"; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço;

• Tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material de comunicação;

• Prestatividade/pro atividade - disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço;

• Segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade;

• Empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor.

Os hiatos da qualidade em serviços O modelo apresentado na figura 2 ilustra os argumentos que serão apresentados adiante para orientar o estudo para a prestação de serviço com qualidade aceitável.

A formação dos anseios dos consumidores sobre os serviços que lhes serão prestados pode se dar de várias maneiras. A comunicação boca a boca tem aí grande importância, pois a pessoa que a faz supostamente é isenta.

Quanto maior o poder de influência e a credibilidade daqueles que indicam ou criticam os serviços sobre as pessoas que ainda não os experimentaram, maior o efeito que causam qualquer que seja a origem da informação. Criam-se também expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Tais expectativas serão tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a pressão social para satisfazer as fantasias ou vaidades.

Por fim, a experiência passada contribui igualmente para formar expectativas. Se for negativa, a expectativa é baixa e espera-se que o serviço venha a ser melhorado. Se for positiva, a expectativa é de que, no mínimo, o nível de qualidade do serviço se mantenha. A frustração das expectativas é frequente e decorre geralmente da existência de gaps ou discrepâncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustrado na figura 2. O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a pressuposição da gerência a respeito dessa expectativa. Em serviços, especialmente, não cabe pressupor.

O prestador de serviços não deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, de suas preferências, hábitos, manias. Seu dever é procurar obter as informações necessárias para conhecer-lhes o perfil. O segundo gap se refere à discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativa do cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços. Ao cometer um erro de percepção e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais com orientações equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por não dominar técnicas adequadas de registro e redação.

As orientações costumam ser ambíguas e muitas vezes refletem o temperamento negativo do gerente: "Faça do meu modo, porque é assim que eu quero e é assim que os clientes são".

O terceiro gap corresponde à discrepância entre as especificações e a prática da prestação dos serviços, pois na interpretação dessas especificações a possibilidade de falhas é novamente multiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser pouco objetivo, e muitos não lhe dão a devida atenção porque julgam já saber o suficiente.

O quarto gap está na discrepância entre a prestação dos serviços e a comunicação com os clientes, seja pela má orientação acerca dos serviços, seja pela formação de expectativas exageradas, resultando em promessas não cumpridas; seja ainda pela falta de advertências quanto aos cuidados a serem tomados pelos clientes.

Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experiências em parques temáticos e de diversões, nos quais deve haver informações escritas, bem visíveis, e também sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponíveis podem ser utilizados para oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertências acerca de cuidados necessários e restrições, de maneira que não ocorram acidentes com os participantes nem haja danos à reputação da organização. Da mesma forma, não se deve gerar expectativas desproporcionais à capacidade de executar o que foi oferecido, para que os clientes não julguem o parque e suas atrações desinteressantes.

O quinto gap, isto é, a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente pode verificar que seu dinheiro foi desperdiçado.

Assim, este deixa de ser o momento de reafirmação da escolha e de decisão em favor da repetição da compra e da satisfação proporcionada pelo resultado. Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos das falhas parecem multiplicados.

Resta ainda analisar a influência do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se dá através dos recursos da propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação dos serviços. A atuação agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deve ser o serviço em qualquer de suas fases.

Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrência, não raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezes como se fosse um favor. No Brasil, uma exceção é o serviço postal, cuja credibilidade é inegável. Outras empresas que atuam no ramo de entregas também reforçam a expectativa de que o serviço é confiável e ágil.

Por fim, merece atenção especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque a frustração de um compromisso subsidia a propositura de ações judiciais contra o infrator do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90).

Nesse aspecto, cabe ressaltar que o país dispõe de um conjunto de normas legais considerado um dos mais avançados no mundo, embora seja ainda incipiente a conscientização popular no que se refere às obrigações e aos direitos previstos na lei. As melhores práticas para exercer influências positivas são:

• Não prometer mais do que será entregue;

• Destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que sabem muito bem o que querem, querem o melhor, para já e ao menor preço;

• Desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando serviço" aos clientes, atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível. Para satisfazer às expectativas dos clientes, as organizações devem esforçar-se para melhorar seu relacionamento com eles.

O avanço da tecnologia propicia a convergência de meios e o desenvolvimento de múltiplos canais de comunicação e distribuição para oferecer maior conveniência ao cliente.

A produtividade x serviços A produtividade é a capacidade de desenvolver serviços num determinado período de tempo, no menor nível de desperdício de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura de serviços e das ações visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as características de terminantes da qualidade percebida pelos clientes.

Assim, há um conjunto de requisitos a serem considerados na tomada de decisões referentes aos constantes e necessários ajustes na capacidade de ofertar serviços ou na demanda:

1. Avaliar a capacidade e a demanda existentes;

2. Prever modificações em ambas;

3. Tomar decisões sobre a capacidade e a demanda considerando o nível de qualidade esperado ou exigido pelos clientes e as condições de oferta existentes na empresa;

4. Avaliar os aspectos econômicos, operacionais e tecnológicos das alternativas de modificação da capacidade e da demanda; 5. Criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade. Determinar a capacidade de prestação de serviços é tarefa complexa para as empresas, especialmente aquelas cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, pois fatores como absenteísmo, rotatividade de empregados (turnover) e variação da produtividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir.

Gestão da capacidade Com o objetivo de evitar o dispêndio, as empresas formulam políticas para ajustar sua capacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoas e equipamentos e o consequente desperdício de recursos.

As principais políticas são:

• Ajuste da capacidade do sistema à demanda, mediante ampliação ou redução dos meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de demanda;

• Absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques. A alteração da capacidade pode ser anterior ou posterior ao aumento da demanda. Modificações antecipadas implicam ociosidade até a plena utilização dos meios e recursos, devendo se para tanto compensar as receitas não realizadas ou limitar ao mínimo as despesas incorridas. Conforme a natureza do serviço, tais alterações assumem magnitudes diferentes no que se refere à necessidade de capital.

Quando as alterações são proteladas, há risco de perda de qualidade no atendimento, devido à falta de capacidade para atender à demanda. No caso de serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações ou tecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade é significativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão-de-obra e, além disso, representa uma barreira de entrada.

Em curto prazo, as alterações de capacidade são em geral moderadas e requerem medidas como:

• Maximização da eficiência nos picos, concentrando os esforços nas atividades críticas;

• Aumento da participação do cliente (self-service);

• Programação de trabalho em turnos e realização de horas extras;

• Subcontratação de serviços em pequena escala; o admissões ou demissões em pequena escala. Quando ocorrem terceirizações, existe o risco de perda de qualidade no serviço prestado, uma vez que dificilmente um profissional terceirizado entenderá a cultura e as normas de serviços da empresa contratante. A médio e longo prazos, as alterações de capacidade assumem maior magnitude, requerendo, portanto maior volume de recursos. As providências julgadas adequadas são:

• Subcontratação de serviços em grande escala, com risco de perda de qualidade devido à falta de compromisso dos terceirizados com a empresa contratante;

• Admissões ou demissões por meio de programas apropriados;

• Ampliação/enxugamento do sistema de serviços mediante aumento/redução de pontos-de-venda, horários e equipamentos;

• Expansões por aquisição, com a compra de concorrentes ou de pontos-de-venda – tal medida reforça a importância dos estudos interculturais, a fim de minimizar possíveis choques nesse âmbito;

• Abertura de franquias. Gerenciamento da demanda As ações estratégicas para a demanda têm como objetivo o seu deslocamento no tempo, por meio de estímulos e restrições.

Trata-se de aproveitar melhor a capacidade existente, seja antecipando demanda, seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre é a impossibilidade de atender plenamente a procura no momento desejado pelo público-alvo.

Para provocar o retardo da demanda de serviços, utiliza-se o artifício da formação de "estoques", ou seja, para reter os. clientes e dificultar a sua decisão de compra em favor de algum concorrente, procura-se atendê-los posteriormente vendendo-lhes a capacidade futura, como no caso de reservas de passagens aéreas e acomodações em hotéis. A formação de "estoques" é promovida com:

• A formação de filas, nas quais, de maneira ordenada, as pessoas aguardam o atendimento ou a distribuição de senhas com hora de uso pré-agendada, como ocorre com os brinquedos nos parques da Disney;

• Sistemas de reservas, em que é garantida a disponibilidade do serviço, como em hotéis; • Sistemas de reservas com formação de filas, como nos cabeleireiros;

• Segmentação da demanda, em que o público-alvo é dividido em grupos com demandas distintas, sendo programado o atendimento para maximização do uso da capacidade e minimização da espera, como em restaurantes em que os clientes são atendidos em função da chegada e do número de pessoas em cada grupo, o que implica a disponibilidade de mesas de diferentes tamanhos. Outras estratégias para influenciar a demanda:

• Preços sazonais - descontos em ocasiões de baixa demanda, ou vales, no caso de serviços contínuos, como certos horários em cinemas e transportes públicos, ou determinados dias da semana, como nos teatros;

• Pacotes fora do pico - para serviços diferenciados em épocas de baixa demanda, muito frequentes no ramo de hotelaria e turismo, em que há semanas temáticas para atrair o turismo fora de época, ou ainda períodos durante a semana em hotéis de lazer, que oferecem seus serviços a empresas para a realização de eventos;

• Oferta de serviços complementares - visa aproveitar a disponibilidade de meios e recursos para obter receitas adicionais, como por exemplo serviços de lavagem de carros em estacionamentos;

• Auto-serviço - refeições self-service e máquinas de autoatendimento bancário;

• Serviços com a participação do cliente - por exemplo, em lojas de decoração, onde ele ajuda a escolher os materiais, ou em lojas de tecidos, onde ele participa da criação de modelos de roupas. As políticas de gestão da capacidade e da demanda, além da própria variação da demanda, frequentemente acarretam a formação de filas para o atendimento dos clientes, mesmo porque a ociosidade dos recursos e meios de produção implica o aumento dos custos e, consequentemente, dos preços, o que pode provocar retração da demanda. Daí a importância de administrar o tempo de espera, de modo a minimizar o desconforto ou mesmo a fuga dos clientes sem provocar aumento dos custos e redução da receita. É o que será estudado a seguir.

MÓDULO 7

RESUMO Cada vez mais as empresas estão se preocupando com a qualidade dos serviços prestados e total satisfação do cliente, porém alguns aspectos tem prejudicado muito a percepção do cliente em relação à qualidade, são as filas de espera. Apesar de alguns aspectos positivos observados no que diz respeito à relação entre os tempos esperado e efetivo da operação, ainda há muito a ser feito no que tange a percepção que os clientes têm em relação à fila de espera.

Administração da espera Para evitar o desgaste causado pelo tempo de espera, é preciso conhecer melhor a percepção do cliente. Veja:

• A espera ociosa parece mais longa. Convém oferecer alguma atividade ou distração para os clientes enquanto eles não são atendidos. Como a contratação de uma pessoa para, gentilmente, oferecer um saboroso café com biscoitos.

• A espera até ser atendido parece mais longa do que durante a realização do serviço. Ao chegar a um restaurante, por exemplo, o cliente deve ser imediatamente informado de que será atendido logo em seguida. Por isso normalmente o garçom serve o “couver” e as bebidas prontamente.

• A ansiedade faz parecer mais demorada a espera. Isso requer medidas atenuantes, como dar início ao serviço, mesmo que ele tenha de ser interrompido em seguida. Numa clínica, por exemplo, os pacientes vão sendo chamados para uma “triagem” com pesagem e tomada de medidas muito antes de serem atendidos pelo médico.

• Esperas imprevistas parecem mais longas. Portanto, devem ser anunciadas logo que se configurem, não podendo ser subestimadas. A ocorrência de alguma falha ou defeito num equipamento deve ser imediatamente avisada aos clientes que esperam pelo serviço.

• Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas aceitam esperar. A importância atribuída ao serviço faz os clientes suportarem melhor a espera. É o caso dos que se dispõe a aguardar horas numa fila para entrega de passaportes quando precisam viajar para o exterior.

• Esperas solitárias ou desconfortáveis. No caso de serviços que não permitam assegurar a pontualidade do atendimento, o desconforto do cliente é menor quando há uma sala de espera onde ele possa conversar com outras pessoas. É o caso, por exemplo, de salas vip em aeroportos, dotadas de poltronas confortáveis e dispostas de modo a facilitar a interação entre os clientes.

• A espera parece mais longa para usuários novos ou pouco frequentes do que para usuários costumeiros.

Os usuários antigos normalmente conversam com os novos enquanto esperam pelo serviço e isso acaba ajustando a expectativa dos novatos. Isso pode ocorrer, por exemplo, durante o atendimento em centros automotivos, quando uma troca de amortecedores acaba exigindo a substituição imprevista de outras peças, retardando a execução do trabalho. Tipos de espera Existem três tipos de espera: Pré-processo, Durante o processo e Pós-processo.

Segundo Gianesi e Corrêa (1996), um exemplo de serviço em que se verificam os três tipos de espera são os restaurantes, onde, a espera pré-processo começa antes da ocupação da mesa e vai até o primeiro pedido; a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o primeiro pedido e o último, ou seja, a conta; por fim, a espera pós processo corresponde à devolução do cartão ou do troco.

A espera pré-processo é também categorizada, para fins de estudo. Diz-se, por exemplo, que há espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de serviços antes do horário marcado.

Cumpre evitar esse comportamento, pois ao reclamar de algum atraso o cliente também conta o tempo voluntário, isto é, sua própria antecipação. Outro tipo de espera pré-processo é aquela decorrente de atrasos, também chamada espera pós-programada. Há ainda a espera na fila, que pressupõe o atendimento por ordem de chegada.

As filas podem ser únicas ou múltiplas. No caso destas últimas, observa-se um fato curioso: as filas ao lado sempre parecem mover-se mais rápido do que aquela escolhida. Mas há outros aspectos positivos a serem considerados. Por exemplo:

• Várias filas pequenas podem fazer pressupor uma espera menos demorada do que numa fila grande;

• O serviço pode ser diferenciado, como nos caixas expressos e caixas para idosos;

• O cliente pode escolher o atendente de sua preferência; porém, atendentes mais ocupados podem tornar-se menos corteses, pelo excesso de demanda.

As filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem de chegada e com maior privacidade, pois geralmente os que vêm logo em seguida não avançam além da faixa amarela pintada no piso.

Além disso, o tempo médio de espera é menor nessas filas. Finalmente, cabe lembrar que o uso de senhas eletrônicas, cujo raio de ação é mais amplo, propicia maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers, por exemplo, onde eles podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento. Havendo sido consideradas as características e restrições dos serviços, o próximo passo é cuidar do processo de gestão de serviços. Gestão da qualidade e da produtividade em serviços As próprias especificações dos serviços representam também o maior obstáculo ao controle de sua qualidade, podendo acarretar inclusive uma queda substancial na produtividade, devido às seguintes circunstâncias:

• Produção e consumo simultâneos;

• Variações na qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários; • Impossibilidade de inspeção prévia;

• Dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente;

• Dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva. Uma vez conhecidos os problemas e dificuldades na prestação de serviços, faz-se necessário organizar os recursos e meios empregados em sua preparação, produção e oferta, dispostos em quatro categorias: instalações físicas, tecnologia disponível, sistemas de informação e pessoal.

.As instalações físicas devem ser projetadas visando à prestação de serviços de alto nível de qualidade, como no caso dos resorts, onde os aposentos ficam distantes das áreas de lazer, a fim de que tais atividades não perturbem o descanso dos hóspedes.

O emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades possibilita diminuir a variação nos padrões do serviço em função do fator humano. Por exemplo, o uso de lavadoras com timer e alarme em lavanderias.

Os sistemas de informação permitem liberar os funcionários das tarefas rotineiras, podendo eles dedicar mais tempo a atividades ligadas à prestação de serviços e à obtenção de informações sobre os clientes de sua carteira ou de seus concorrentes.

Equipamentos de maior sofisticação, como por exemplo os bancos de dados, possibilitam mapear o perfil de consumo e as preferências dos clientes. Os colaboradores constituem o principal fator determinante da qualidade em serviços, exigindo, portanto uma seleção criteriosa.

É essencial contar com pessoas qualificadas para o atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades. Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros das equipes, visando dar-lhes apoio e segurança diante de situações imprevistas ou adversas.

Uma vez organizados os recursos e os meios necessários à prestação de serviços, a prática requer a monitoração das atividades, a fim de verificar se está sendo atingido o grau de satisfação almejado. Os atributos da qualidade são em sua maioria, de natureza subjetiva, de modo que sua avaliação se faz em termos não-quantitativos, o que dificulta a correta interpretação dos resultados e sua comparação.

Isto porque, deve-se ter em mente que a importância atribuída pelos clientes aos aspectos que mais lhes interessam varia de acordo com o tipo de público e mesmo com a ocasião. A aferição de resultados apresenta diferentes graus de dificuldade, e nem todos os critérios permitem medidas objetivas ou quantificáveis.

Dessa forma, é necessário buscar sempre informações sobre a percepção dos clientes com relação aos serviços que lhes são prestados, a fim de evitar a ocorrência de ruídos na comunicação que resultam em perda de clientes, sem que a empresa se dê conta disso rapidamente.

As fontes de informações relevantes para a tomada de decisões são:

• As pesquisas de satisfação de clientes;

• As reclamações apresentadas, que devem ser vistas como contribuições ou consultas gratuitas;

• As informações prestadas pelos próprios empregados, que podem identificar falhas rapidamente por estar em contato direto com os clientes, permitindo assim a correção de rumo ou o reforço dos aspectos elogiados.

Alguns hotéis fazem uso dos chamados "pontos de escuta", que consistem em pessoas preparadas para provocar e ouvir a manifestação de empregados acerca de eventuais problemas (potenciais e reais) por eles identificados, bem, como sugestões de aperfeiçoamento;

• Os comentários dos próprios clientes, que muitas vezes se manifestam espontaneamente sem intuito de reclamar, revelando não só aspectos que desejariam ver melhorados ou que são oferecidos pela concorrência, mas também pontos positivos que não haviam sido percebidos como tal pela gerência;

• As auditorias de qualidade, visando investigar ou mesmo simular as condições de funcionamento de instalações e serviços, tarefa que pode ser confiada aos chamados “consumidores-fantasmas” (ghost consumers), ou seja, pessoas incumbidas de testar a qualidade dos serviços fazendo-se passar por clientes comuns. De posse das informações obtidas através dessas fontes, dá-se início ao processo de reavaliação do processo de prestação de serviços.

Para tanto, devem-se utilizar instrumentos idôneos, apoiados em metodologias conhecidas e testadas no mercado, de modo a evitar o desperdício de recursos e a adoção de modismos ineficazes.

A reavaliação do processo de prestação de serviços obedece a esta sequência:

• Mapeamento dos fluxos de todas as atividades do sistema, tanto as realizadas na retaguarda quanto aquelas com as quais os clientes têm contato; • Identificação dos pontos críticos de qualidade, incluindo-se aí os "momentos da verdade";

• Exame dos fatores que influenciam a execução dos serviços em seus pontos críticos;

• Adoção de procedimentos que possibilitem prever ou remediar problemas nos pontos críticos. As técnicas e ferramentas mais utilizadas na revisão do sistema de prestação de serviços são relacionadas a seguir e podem ser exploradas em literatura própria, dedicada à gestão da qualidade (por exemplo, Marshall Jr. et alii, 2003):

Fluxograma de processo - permite identificar os pontos críticos da execução das tarefas, introduzindo uma "linha de visibilidade dos serviços" para separar o que é realizado diante do cliente daquilo que é realizado nos bastidores;

• Matriz de priorização - utilizada quando é preciso selecionar as melhores opções, quando há dúvidas quanto à importância dos critérios de decisão;

• Análise de Pareto - o pressuposto dessa análise é que 80% dos problemas são provocados por 20% das causas; assim, deve-se agrupar os problemas para determinar as suas causas, lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade;

• Desenvolvimento de padrões de serviços - de posse das informações obtidas pelos demais meios, propõem-se novos padrões para os pontos críticos, a fim de facilitar o gerenciamento e o aprimoramento do serviço, tomando-se os cuidados necessários para não cometer as falhas previstas no modelo dos hiatos visto anteriormente.

Diversos são os métodos indicados para evitar a ocorrência de falhas tanto por parte dos prestadores de serviços quanto dos clientes.

É dever do funcionário de uma empresa de serviços procurar não apenas fazer o melhor, mas auxiliar os clientes a também não cometerem erros, por duas razões: primeiro, por solidariedade e parceria, pois há situações em que as falhas podem ser evitadas até com recomendações e advertências, sobretudo para prevenir problemas cuja gravidade não se pode estimar. Segundo, porque o cliente pode atribuir a culpa dos problemas a outras pessoas, entre elas o prestador de serviços, por omissão diante de fatos previsíveis.

Uma vez estudados os mecanismos e procedimentos relacionados à gestão da capacidade e da demanda, analisados os princípios da espera, suas diferentes formas de manifestação e seus resultados, foi abordado o processo de gestão da qualidade e da produtividade, levando em conta a interação entre estes dois aspectos primordiais dos serviços.

Por fim, foram indica das técnicas e ferramentas empregadas no aperfeiçoamento dos processos de serviços. Não obstante todos os esforços empreendidos para prestar ao cliente serviços de alta qualidade, as falhas teimam em ocorrer.

Mas é preciso corrigi-as para recuperar a imagem da empresa perante seu público-alvo e evitar o abandono da marca. Relacionamento com clientes Dada a variação da oferta e a pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado.

Assim, o foco principal de todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único e verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto uma atenção mais do que diferenciada. O atual ambiente empresarial exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas.

Ante as exigências dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes.

Para tanto a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo. Identificação de o cliente Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher.

Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigi das a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas. A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo momento de venda, ou em todos os "momentos da verdade".

Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de clientes e saber como abordá-los com sucesso. Tipos de clientes Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida é preciso saber identificar alguns traços básicos, como veremos a seguir.

Destacamos aqui 12 tipos de clientes. Cliente decidido: O cliente decidido sabe o que quer e tem conhecimento do produto. Já sondou os concorrentes mais próximos e muita vez está pronta para fazer uma compra imediata. Dicas para atendê-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente, porém deixando o cliente decidir a hora do fechamento; não competir em conhecimento com o cliente, mas, se necessário, prestar-lhe novas informações; realizar demonstrações curtas, usando uma linguagem técnica; ser prestativo.

Exemplo: um cliente decidido entrou numa loja de artigos eletrônicos e presenciou uma venda bem-sucedida. Sem esperar que o vendedor viesse atendê-lo, foi direto procurar um aparelho de TV O vendedor, que estava atento, foi atrás do cliente e perguntou-lhe o que desejava.

O cliente respondeu sem pestanejar e começou a descrever o aparelho. O vendedor esperou que ele terminasse de falar e então o informou acerca de outras vantagens. Ligou o aparelho e começou a demonstrá-las rapidamente, mencionando o preço sem muito destaque. O cliente, que já estava interessado na TV, quis saber mais a respeito de aparelhos de DVD. Resultado: o cliente não só levou o televisor, como também um home theater de última geração.

MÓDULO 8

RESUMO

A preocupação com a qualidade de produtos e serviços deixou de ser, nesta última década, apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tomar uma questão de necessidade. A sobrevivência das organizações no mercado atual depende de sua competitividade que hoje, é função direta da produtividade e qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente competitividade no mundo dos negócios colocam em risco a vida das indústrias que não questionarem seus métodos tradicionais de gerenciamento, desenvolvimento de novos produtos c serviços, produção, controle da qualidade entre outros. Neste contexto, no Brasil, o setor de serviços é o setor da economia que tem demorado mais para absorver estas mudanças ocorridas no cenário mundial.

A indústria manufatureira vem progredindo gradativamente nesta direção, investindo muito em novos sistemas de gerenciamento e técnicas para melhorar a qualidade de seus produtos, culminando em um crescente número de empresas alcançando certificações de qualidade, segundo normas internacionais, como as da série ISO 9000, recebendo Prêmios Nacionais de Qualidade e demonstrando fidelidade à postura de garantir a satisfação total do cliente. Já o setor terciário, que corresponde aos serviços, apresenta apenas esforços pontuais, destacando apenas algumas empresas. Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, não basta apenas a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade e/ou produtividade como estudada aqui nesse módulo. É necessária a estruturação da empresa através de um sistema gerencial que coordene o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao planejamento, controle e melhorias de cada um dos processes, só assim a empresa alcançará resultados satisfatórios. Com este objetivo o TQC, Controle da Qualidade Total, tem sido implementado em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização em longo prazo.

Abaixo algumas ferramentas de qualidade utilizadas pelas empresas que servem como indicadores de qualidade: Gráfico de Pareto A função desta ferramenta é distinguir com clareza as poucas causas fundamentais das muitas causas triviais de um problema. Dessa forma, é possível priorizar ações e otimizar o uso de recursos na solução de problemas. Registram se as ocorrências em uma folha de verificação em valores absolutos e percentuais e, posteriormente, monta-se o gráfico que permitirá a avaliação das causas principais de um determinado problema. A figura abaixo indica uma situação com problemas em um produto.

Diagrama de causa e efeito Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, tem o objetivo de mostrar com clareza e em diversos níveis de detalhamento quais são as causas que contribuem para o surgimento de um determinado efeito. Podem-se agrupar as causas em seis categorias: Matérias-primas; Mão-de-obra; Método; Medida; Meio ambiente e máquina. Estas categorias servem de orientação para elaboração do diagrama. A figura abaixo indica exemplo de diagrama de causa e efeito.

Estratificação É uma forma de enxergar uma situação sob diversos ângulos diferentes, identificando suas diversas partes, ou subgrupos dentro do grupo maior. A figura abaixo mostra o número de defeitos por máquina.

São gráficos sequenciais que mostram a evolução do processo ao longo do tempo, resumindo seus dados em um determinado intervalo de tempo, apresentando a distribuição da frequência com que eles aparecem.

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Diagrama de dispersão Fornece informações estatísticas para verificar se duas variáveis têm uma correlação entre si. As correlações podem ser: a) forte positiva, quando uma influencia fortemente a outra; b) forte negativa, quando uma aumenta e a outra diminui; c) moderada, quando há uma correlação, mas outros fatores podem influir no processo; d) sem correlação. A figura abaixo mostra a relação entre custo real e custo estimado.

Gráfico sequencial e Carta de controle Gráficos de controle mostram, de forma dinâmica, a forma como um determinado processo está evoluindo ao longo do tempo, deixando nítidas eventuais tendências e padrões indesejáveis que possam ocorrer. Quando são acrescidas metas de desempenho, o gráfico passa a se chamar cartas de controle. A figura mostra percentuais de erro durante nove meses de um ano.

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Processos Gerenciais - UNIP

domingo, 29 de março de 2015

PROVA NP1 - 10 de abril 2015

sexta-feira, 6 de março de 2015

Aula 06.03.2015 - Case: Shopping UAI

Aula 06.06.2015 - 5W2H - Estudo de Caso

quinta-feira, 5 de março de 2015

Case - Habib's

quarta-feira, 4 de março de 2015

Gerenciamento de Serviços - Módulos - Conteúdo